每次走进一家企业的时候都能让崔牛会的成员收获很多，我在走进泛微的最后说：“走进蓝凌让我们收获了创新，看到了深圳作为中国窗口所带给我们开放的意识；而走进泛微让我们收获了真诚，我没想到今天在协同办公领域竞争激烈的情况下，韦总分享的还能如此真诚。”

　　崔牛会的《牛起来》走进系列活动的初衷就是希望大家能走动进来，交流起来，合作起来，因为在商界没有永远的对手。昨天晚上我在朋友圈里发了这样一条内容：“《牛起来》从10个人到20人、30人、40人再到50人！一步一步走来！这些老大们每次都是全国各地的往一个地方飞！感动！看到曾经的竞争对手开始慢慢合作、开始坦诚交流、开始毫无顾虑地分享。这就是社群的力量！走近了才会发现美丽，尊重对手就是尊重自己！”从《牛起来》的系列我看到了2B创始人们的胸怀，感受到们们越发的可爱。

　　话题概览：

　　1.泛微这些年都干了些什么？

　　2.内部机构如何设立，如何避免竞争？

　　3.过亿的软件企业40%的增长是高还是低？

　　4.对于新形态OA产品的看法,免费还是收费？

　　5.对手的提问，胜出的因素和可喜的决策是什么？

　　6.走向10亿最大的制约因互是什么？

　　7.泛微核心价值是什么？

　　泛微这些年都干了些什么？

　　根据韦利东的讲述，我快速拉了一条线：

　　第一阶段：迷茫，刚开始时，几个人注册一个公司也不知道要干什么，租了个房子就开了公司，前半年基本上跟着客户走，客户要什么就干什么，感觉总是有问题，没有产品；

　　第二阶段：代理，曾经给一百多家企业发邮件，寻求代理，有30家回复了邮件，其中上海有办事处的叫绿洲软件，他们就去找来聊，是一个ERP产品，聊完之后感觉ERP太复杂，因为从来没有在制造业干过感觉不是自己的菜，放弃！后来有一个产品是协同商务，但是这个产品韦利东他感觉能看懂，实际类似于办公流程，搞了半年，最后实施不了。因为这家国外的软件流程只有四个节点，但这在国内国企里没有法干，但现在想应该是对的，流程短应该是这样的，一个公司没必要搞那么多流程。

　　第三阶段：官司，代理的产品无法满足韦利东就开始研发自己的产品。但，那个时候搞出来的界面跟原来代理的产品长的基本一模一样，接下来开始就是官司。从02年开始这官司一打就是4年。韦利东回忆说那时客户基本上做不了，你走进哪家客户，起诉函就会发到客户那里，客户就不会再理你了。

　　第四阶段：OEM。把自己研发的产品OEM给其他厂商用，2003-2004年的时候做了一些OEM，一个好处，可以带来现金流。但是从2002年的时候，韦利东还是比较倾向自已做产品，当时局部客户做一点，并没有放开来做。现在看来他觉得反而是件好事，让他们遇到几个大客户并且用心地把产品打磨出来了。

　　第五阶段：布局，到04，05，06年的时候，那个时候不叫OA产品，很多原来用OEM产品的客户发现原来买的产品是泛微做的，直接找到他们。有客户，就去做服务，开始在北京，上海，广州建一些服务网点，再接着就是销售。泛微花了两年的时间建设各个机构，机构建到第一年以后，相对规模也上来了，包括一年改制要上市这一块，问题变得比较复杂一点，人也比较多，关注点也比较多了，原来要关注现金流就可以后来要关注利润了，软件公司一上人成本就上去了，有些本身该投入就没有投入等等，后来开始改？改什么？

　　第六阶段：改制，从06年做机构的时候，有两种机构。内部叫做核算，它是独立法人，但是给客户是同一个界面。这个模式到了2011年，自己建机构的成本很高，自我成长能力存在问题，第一步做的最差的机构必须推，当年年底的时候发现效果不错，本身盈利不好的机构，但是现在也挣钱了。2013年的时候又推了一批，把几个大佬留下来了。2014年年底全面做。

　　内部机构如何设立，如何避免竞争？

　　【提问】：我想问一下，上海市场泛微大概有多大的比例，我刚才听说你在上海15个机构。是营销团队是吗？这15个机构谁来管？

　　【韦利东】：销售和服务一体。上海大区有一个总经理。它配套的机制是一个总经理，一个副总，总经理是偏销售，副总偏服务，还有四到5位的顾问，顾问是在支撑15个团队，还有3个技术，三个技术员是共享的，他们技术强一点，在某些难度大一点的项目，就给到这些团队。

　　【提问】：互相之间有竞争是吗？

　　【韦利东】：有些区域有两个的团队，那个两个团队死掐的，比我们跟蓝凌掐法还要厉害，因为两个团队每天见，但是当数量变成3以后，他们就平衡了。哪一个掐的厉害，肯定被其他团队灭掉的。

　　【提问】：公司层面有什么样的机制来协调的？

　　【韦利东】：这个有的。所有的商机，所有的客户都是统一管理的。所有的商机，所有的客服，所有的项目都是统一的管理，不是分散来弄的。

　　【提问】：独立核算是什么意思？工资谁发的？

　　【韦利东】：劳动性质。全部是我们这边的。人是财务，行政至少这些作为资源，全国所有的机构只有12个财务人员，如果独立一个公司，财务人员可能就要很多四五十了。

　　【提问】：它年底分利润吗？

　　【韦利东】：我们随时发的。

　　【提问】：当竞争偏低，售后服务质量有问题吗？

　　【韦利东】：人是很多的，但是到底谁来负责，所以要职责明确，这个客户就是他的。

　　【提问】：两个团队互掐。他们的互掐在什么方面呢？

　　【韦利东】：他们为什么竞争，就是想挣钱，这个是发生互掐根本性原因，但是这个现象永远避免不了的。因为利益机制是那样的，所以一定有会冲突，这个冲突和你得到的之间到底哪一个更大。如果大家是平平的，也没有互掐，即使互掐，有三个层次有互掐的，2013年两个团队在一起的业绩，后面是一个团队可以干完两个团队业绩了，虽然有互掐，对公司来说，公司肯定需要这点的。

　　过亿的软件企业40%的增长是高还是低？

　　【提问】：我问一个问题，每年增长占40%左右，所以我想问一下对于一个过亿以后，40%的增长是高还是低，是不是有一些更好一些做法？

　　【韦利东】：我们总是觉得低的。每年指标都完不成，60%是完不成的，从自己理解来说，增长的人数上了六七百以后，增长能够上30%，40%已经可以了，因为我们毕竟劳动密集型。比如说我们要做到5千万，如果是300人，做到1个亿，我估计要有七八百人。所以百分之百的增长势必人数是一倍的增长，如果公司人才能力特别强，一个人可能变成两个，但是一般的情况不太可能。30%左右基本上差不多，再往上走可能都不用睡觉了。

　　【提问】：我的问题规模过亿想实现40%的增长是很难的。我想听一下韦总的意见，像这种机构，业务单元的发展模式，他们目标一定是追求利润的，追求利润的同时在企业也需要要有规模，蓝凌也碰到这个问题。这种情况下公司目标肯定不是做一个区域里面的而已，公司要做希望做的更大，每个单位都在追求利润的时候，公司规模怎么做上去？

　　【韦利东】：大体上面，组织单元越小越好，鼓励他们。

　　【提问】：一个人很难做大？

　　【韦利东】：我们关心要什么，我们要什么，我们要做大单，要做利润，还是需要团队更加活力，我们取向只是取一个点，我们现在的取向最重要是团队活力，这个是我们需要的。这个可以达成就可以了。其他的规模和利润就不管了。一年以前我们觉得挺好的，但是到了一定规模以后，当我关注利润的时候，像水一样，越捏越没有。我关心的现金流。

　　【提问】：利润目标我们有设置吗？

　　【韦利东】：有的。我们年底要吵架的。

　　【提问】：我们原来也是比较规模，利润目标和规模目标是不一致的。你怎么是做的？

　　【韦利东】：当目标树在那里的时候，还是用来说话，比如说这个团队10个人，人均产出60万是要做，按照不同的区域来做，有的区域可能要涨一点，至于说这个团队要涨到20个人，我们也会说能力不错，利润也不错，应该加几个人。

　　【提问】：一旦小单元做大了以后，就得做利润是吗？我们想的方案创造更多的合伙人单元，解决这个规模的问题，韦总有没有别的思路吗？

　　【韦利东】：我们现在很简单，我们认为这个模式对团队的活跃度是可以的。对软件公司来说就是两条线，现金流一定是没有 问题的。利润是多少不一定可以确定，但是现金流一定是没有问题，加上团队是稳定就可以了。至于规模做的多大，这个不定是我们可以做，但是我们有自己的目标，我们去做这个事情。有些问题还是回答不清楚，总体来看还是希望做大的。

　　【提问】：全国有没有一些城市，只有一个团队？

　　【韦利东】：有。

　　【提问】：一个团队没有竞争？

　　【韦利东】：我们不是把一个城市分成两个，我们还是看人，这个规模是可以，他还是可以做一个城市，那尽量一个人干。像成都一些远地方，他们总归要打架，但是总要协调，我们一般鼓励一个城市还是一个，一个下面可以有独立的新的业务单元。

　　【提问】：他们之间这种信息穿插性，会不会影响团队的不和谐？

　　【韦利东】：不和谐的地方是有的。但是整体来讲，如果两个团队再协调也没有用，他们就是死掐。上海有总经理，他们有资源的协调性，有一个协调的机制。团队想拿大单需要各方协助力量。

　　【提问】：我说一下个人的观点，其实不是15个机构，就是15个 团队在这个公司里面，大家一起做这个市场，互相之间有竞争，也有合作。可能是这么一个概念，他这样做会形成这个生态，这个团队三个人可能是想做大单，还有3个人你做1百万，我想做1千万，这个团队是特别健康的，并不是互相抢生意，不是互相杀价格。

　　【提问】：我们有没有什么算法

　　【韦利东】：成本可控的范围之内，我们十几年一直这么做的。只是说这样做更对，前面就这么做了。所以没有算总部多少成本。这个其实是很危险的，因为我们是事实证明这条线是可以，对机构可以挣钱，对总部也有利润，但是这条线算不准。

　　【提问】：除了管理团队之外，还有研发，售后，这些都是成本。

　　【韦利东】：对。他们也挣钱了，

　　【提问】：我们可能跟韦总合作了6年了，有一个问题大家没有问，你分成这么多区域之后，行业之间协同有什么大问题，比如说上海复星，深圳有相似地产公司，怎么合作？

　　【韦利东】：我们总部有所谓的事业部，他们协助地方去做方案。

　　【提问】：一个销售自身的利益，就自己去加班找各个团队来做是吗？

　　【韦利东】：对的。 我们有一些机构比如说飞到成都，帮他们打单子，这个不需要我们来协调的。

　　【提问】：这个问题我大概 明白了。第二个问题，大家都知道泛微上市为了做利润，这个情况做这个事情把销售团队分出去，整体的人就少了，利润就上来了，有什么原因吗？

　　【韦利东】：这个问题券商最关心的。就是压缩成本，这个我管不了，上市不上市不是我们关心的，关键公司健康最关键的，能不能上市鬼知道，但是公司做不做的好，这个是我们知道的。我就搞不明白公司要什么控制力，如果总部存在没有价值，也不需要公司了。

　　【提问】：我大概可以理解了。我看到一个投资公司，后来把他请走是吗？ 【韦利东】：没有请走了。我们投资商有4家，他是介绍进来，拉了一个投资商进来要搞，朋友介绍过来，就拉进来，当时有一个协议，我说这个东西签不来，要签进来就出不去，出去就要净身出去。他肯定不出去的。

　　【提问】：第一个问题您觉得十几年独立核算的团队比不鼓励核算的团队要好？

　　【韦利东】：我觉得是阶段性的，到某一个点的时候，独立核算的能力各方面都强很多，到另外一个阶段可能就比较休闲了，它要讲不同的阶段，所以要整合到比较合适的状态。

　　对于新形态OA产品的看法,免费还是收费？

　　【提问】：刚才韦总介绍三个业务单元，15年的时候把有一张图把业务单元介绍清楚很不容易。我想问一下，你自己怎么看待业务此消彼涨的关系，你个人判断未来的走向，特别是时间上，你提到一个细节，04，05年的时候已经琢磨这个事情了。你觉得未来的趋势，特别是在时间点可以跟我说一下，未来成长的趋势两三年对这种有没有公司简单的部署？

　　【韦利东】：两个产品本身设计的时候，就是设计成一模一样，一个是线上，一个是线下的。我跟 你们不一样，我们是说要OA可以选择多一点，线上也有，线下也有要什么就提供什么，可能有一点彼消此涨。至于时间点 的问题，这个说不清楚。

　　【提问】：现在可能有一种趋势，软件会面临免费的问题。

　　【韦利东】：我们就全部死光了。

　　【提问】：我觉得有这种趋势，等于说有2C的模式来改造2B，有一些企业在做。但是它的盈利模式不是通卖软件来收取的。我也是做比较传统的行业，我想会不会考虑？

　　【韦利东】：软件收费不收费说不清楚，但是不收费还是挺难的。有些软件免费给他们用他们也不用，我们收费不收费对我们客户的数量可能并不受多少影响，可能会多一点。从我们角度来讲，我们也不知道免费是怎么弄的。我一直想不明白。

　　【嘉宾】：免费把公司包装成一个市值。

　　【韦利东】：因为脑子里面根深蒂固，十几年一直说软件挣点钱，软件它可能是存在，但是我们没有想过，有可能存在。但是现在的概念做软件就是要收费的。

　　【提问】：想问一下，非常赞同收费的。你的客单价多少？

　　【韦利东】：大的30万左右，小的7、8万，更小的1万。

　　【提问】：因为我们开发团队就这么多人，开发的时候究竟是自己对这个产品理解是开发的产品，更多是关心销售带来的用户需求带来的价值？

　　【提问】：你们的公司产品居多，还是销售居多？

　　【韦利东】：研发居多，最多是项目实施，服务是居多的。

　　【提问】：你是怎么做销售，你的销售是产品型的销售，还是解决方案型的销售，你要的简单的销售？

　　【韦利东】：1万的是没有销售的。七八万都是代理商做的。我们刚才谈的营商模式是直销那部分。这些人我是统一培训，统一考核。代理商有培训但是爱参加就参加。

　　【提问】：你现在销售30万左右，肯定要有一个解决方案型的销售，大概打单的周期是多少？

　　【韦利东】：销售团队培养很难，这个问题也没有做好，如果有好的培养体系我们也想做。销售是很难培养的。我们招几个销售进来，这个销售要懂客户，要懂产品，还要懂技术，还要自己搭载某些方案，这个对我们来讲是很痛苦的事情，销售是很难的做。我们金额又不高，30万配很多的销售在里面打。有一些单子当年打过，到今天才签下来了。

　　【提问】：接下来是再加上300人我觉得短期要业绩贡献的，还是有一些区域可以的？

　　【韦利东】：现在已经做二线，基本做的差不多了，现在是做三线，希望做到一个小时，可以让销售人员效率最高的。

　　【提问】：今年打算多少人？

　　【韦利东】：再加30家机构。

　　【提问】：一个机构大概是多少人？

　　【韦利东】：刚开始就是两三个人。多的话也培训不了，我们培训的话要出业务的。

　　【提问】：韦总自己在培训占工作百分之多少？我们想知道你作为一个老大。

　　【韦利东】：去年下半年比较少，一般去业务的时候在做培训。

　　【提问】：你自己还打单吗？

　　【韦利东】：打。

　　对手的提问，胜出的因素和可喜的决策是什么？

　　【提问】：这次主要两个目的，第一个目的看一下泛微各机构长什么样，十年没有见了。

　　【提问】：第二个问题为什么泛微在行业做的这么好？十年前可能我们不熟悉，现在讲我们熟悉了。

　　【提问】：所以刚才问了一个问题，问的比较片面，想问的全面一点。泛微在哪些方面，你觉得胜出竞争对手的因素？

　　【嘉宾】：你的竞争对手全部在这里。

　　【提问】：我是讲企业经营上，到底是市场营销，还是销售队伍的建设，还是技术，治理机构强在哪里？

　　【韦利东】：从我概念中，我们一直是属于风雨缥缈，产品不行，技术也不行，跟我公司十几年，大家头发变白了，基本上这个思路。我还是属于那种找事，一天到晚这个问题，那个问题，一天到晚想问题。我老婆说挺佩服跟我一起工作的人。

　　【韦利东】：相当挑剔。

　　【提问】：从竞争来看，泛微在市场上包装也是比较好的。这个观点正确吗？

　　【韦利东】：如果这个存在还是比较好，但是我觉得这一块还是比较薄弱的。

　　【提问】：第二个问题您主要精力放在哪里，早些年是什么事情，近期是什么事情？

　　【韦利东】：主要是产品，团队，另外项目出问题去协调，打单。其他时间占用也钱多的，前几年打单占了50%，60%的精力，现在少了一点，今年就打了一两个单。

　　【提问】：现在最大的精力是什么事情？

　　【韦利东】：做产品。

　　【提问】：其次呢？

　　【韦利东】：就是调体系，规范体系。

　　【提问】：规范体系。都是你亲自带领是吗？

　　【韦利东】：因为各个部门都很忙的，他们业务很忙，我就跟他去搞，他不搞我就来搞。

　　【提问】：这五年在战略上有什么可圈可点的地方，就是五年有什么重大战略带来重大的变化？

　　【韦利东】：组织结构的变化，还是有效果的。另外一个包括2012年底做团队，现在差距还是比较大的，我觉得市场至少我们知道怎么做了，做这个产品现在推3版了，现在知道这个路是怎么样走了。主要是这两点。

　　【提问】：是不是机构合伙模式这个问题？

　　【韦利东】：对。

　　【提问】：带来这五年发展的重要原因？

　　【韦利东】：对，因为我们的人数增加不多，这几年人数不多，但是业务在增长。

　　【提问】： 员工现在多少？

　　【韦利东】：1400多人。

　　【提问】：这个1400人是所有人吗？

　　【韦利东】：对，所有人。

　　【提问】：也包括一些机构？

　　【韦利东】：我们的机构都在这个名单里面。

　　【提问】：对一些新兴的厂商你怎么看呢？

　　【韦利东】：我们在学习，原来爬在地上搞和吊在空中搞是不一样的。原来产品不好，客户会骂我们，我们就改了。但是现在客户觉得不好马上走，到底是什么问题都不知道。90后和我们思路不一样，我们思路是帮助企业怎么管好，他们是觉得这个好玩，怎么快速干这个事情。他可能是一个思维范围，有些范围很难跳出去的。

　　【提问】：管理层年龄结构是什么样的？

　　【韦利东】：大多数是70后的。

　　【提问】：你是多少年？

　　【韦利东】：我是76年的。

　　【提问】：销售的年龄？

　　【韦利东】：主流是在80后左右，81年，82年左右的。

　　【提问】：你是什么样的星座？

　　【韦利东】：我是4月份的。

　　【提问】：30%销售成本包括团队工资，提成是吗？

　　【韦利东】：所有的。

　　走向10亿最大的制约因互是什么？

　　【提问】：我这么多年做OA，我做的比你惨。我要有销售，要有实施，有售后，云计算一年烧1千万 ，都是自己的钱，不是VC的钱。所以差不多实际销售一年就做一千万。我有两个销售，为什么OA没有产生年收入10亿，或者是几十亿，这个是一个问号，过去没有，未来几年会不会有？我的困惑你在这个产业做了15年，以15年经验来看，你觉得OA假设做到10亿，或者是更多的话，你觉得哪些因素导致？

　　【韦利东】：核心的问题，培养体系，就是人才早就的体系我们太落后了。

　　【提问】：我们有培训部吗？

　　【韦利东】：有培训部。培训部的价值不是特别大的。培训要用心带的，有一些基础的培训是可以的，如果是真的好苗子带到这个岗位，这个过程隔了远了以后，纯粹的培训是不大的。我们一天搞培训也不行，现在只能在全国推荐一些好的，可以培训就拉过来。一个阶段一个阶段大家来买单。

　　【提问】：没有做到10个亿，人才培养是蛮大的因素？

　　【韦利东】：对。现在打交道的人，OA的人一半是有的，这些基本上上市公司的规模，但是OA是往下沉，公司也会有的。

　　【提问】：OA很难完全产品化，不同的企业有不同的需求，水平差异很大，你看来这个也是影响发展之一？

　　【韦利东】：这个可能是主要的原因，所有体系里面就是客户界面清晰不清晰，因为OA界面不清晰，所以要捕抓的。我们最好搞一个意向书，把意向书变成一个合同，这个就很难了，对客户也很难。OA把所有的东西放在一起变成一个招标书，这个就很难了，这个时候复制能力就很差了。

　　【提问】：不是简单卖产品了。CRM系统做定义也是很难的，通过自己有一个开放平台，OA很难做成产品，这个很难是因为什么，到底因为客户很强势一定按照我的需求我，还是因为产业在架构上找到方法？

　　【韦利东】：客户有自己的需求，厂商能力有限，本来想到的需求没有想到。这样一来就整不干净了。我觉得应用软件的水平是可以的，但是CRM来运用有点吃力，但是国外的信息化水平不一样的，国外的外包需求那么多，但是国内虽然有外包，但是不多。这里面社会的差异，在这种需求，程序员没有想象空间没有是很难的。

　　【提问】：找客户的问题，刚才老钱做的，印象比较深刻是单位品牌做的很好，你觉得业绩要扩大，要招更多的销售，通过他们去产生更多的利润？公司甩过各个机构的客户比例还是比较少的？商机的来源靠一线机构去挖？

　　【韦利东】：10个签约统计了一下，9个是靠他们自己的了。

　　泛微核心价值是什么？

　　【提问】：你觉得泛微核心价值是什么？是因为核心团队，还是因为品牌，还是因为产品，最核心的价值是什么？如果发展到现在中国比较知名的OA品牌。

　　【韦利东】：我觉得现在干的还比较差，没有什么核心竞争，产品怎么样，市场怎么样，还是有一定的问题在那里，目前公司的状态跟创业的时候创业是差不多，我当然客户在外部看的好一点，但是内部有很多的问题；可能我们的同事在一起的时间比较久，相互还是有沟通的，沟通比较方便，一个事要这么干了，大家达成比较快。

　　【提问】：所以就是团队。

　　【韦利东】：团队整体的战斗力还是可以的。

　　【韦利东】：我们团队里面的人目标还是比较清晰的，不管是项目，还是销售，他们适应能力还是比较强的，我们对他们来讲要为客户创造价值。

　　【提问】：有没有考虑一种可能的情况，大家都往云上走，有没有把原来客户往云上去搬，现在的OA系统，他们为什么愿意免费，假设也做到七八百万的用户量，有没有考虑把这些用户，还是这些钱，我只是免费搬到线上去，这些用户就可以更大的想象空间。

　　【韦利东】：现在在这层面上观点不清晰，对我来讲可能会把自己干死，可能还会存在路径，但是路径是什么，还没有捕抓到，但是你讲这个肯定不是这样，所有的客户以后肯定是用云的。但是怎么走，我也感觉不到。我觉得有一点复杂的。因为我们整理团队也整三年了，大现在还没有整清楚的。这个问题还没有清楚。

　　【提问】：你对微信做办公系统方向怎么看？

　　【韦利东】：微信有一段时间蛮喜欢，我希望微信把路统一掉，我原来觉得信息量不大，这个挺好的。但是信息量大了，好象工作有点不舒服。现在阿里推出来以后，我也感觉好一点，到丁丁上面虽然也可以连接组织的以外的人，但是不会搞工作之外的 事情。

　　【提问】：你做渠道出身的，做代理的出身的。你之前做代理是吗？

　　【韦利东】：代理半年，但是没有代理成功。

　　【提问】：现在代理的贡献大概有多少比例？

　　【韦利东】：年收里面16%左右。

　　【提问】：未来代理有没有什么想法？

　　【韦利东】：现在还没有，不过这个事情现在有一点难度。对代理商要花时间去把他搞专业，成本还是比较大的。当地代理商是客户要什么，他们提供什么，很难扭到我们这边来。因为他们做客户跟我们不一样。

　　【提问】：每个项目有成功有失败的。泛微 失败的概率是多少？

　　【韦利东】：这个话题做OA行业的人比较幸福的。它上线比较容易，可以简单也可以深。

　　【提问】：我就来学习一下。我再提一个问题，前面我介绍了你们每年制订业务有40%是能完成，还有60%完成不了。这个没有影响吗？

　　【嘉宾】：这个比较容易理解，完成后回报很高，所以完不成也影响不了。

　　【提问】：40%的完成率。

　　【提问】：你说您的现在一部分时间会花在团队合理性建设，我想问一下，可能销售走的多机构的路线，你对技术跟销售的支撑这一块，经验分享是什么？肯定每个销售团队客户先要服务，对技术的需求肯定都是自己优先的。

　　【韦利东】：对。服务是要有成本的。

　　【提问】：如果我要加急，还要收加急费吗

　　【韦利东】：这个没有，要看问题的重要性程度，有这个是有人来排任务的。这个问题是永远存在的。技术，销售都有这个问题，这个大区会进行安排的。

　　【提问】：对客户方面来说，用成本控制技术需求，对团队还是靠人去分析各个项目的优先级吗？还是要有制度？

　　【韦利东】：有些需求对客户来讲可以缓一下。

　　问题连珠，字字见血，从机构建设到销售体系、从人均单产到利润指标、从管理团队年轻到创始人星座、从致胜秘密到核心价值。走进的创始人们打破砂锅无所不问问的痛快，泛微软件韦利东知无不言淋漓尽致答的畅快！