哈药集团医药有限公司是哈药集团的控股子公司，组建于2002年7月，现有员工4000多人，2009年营业额56.3亿元，2011年无税收入70多亿。是黑龙江省最大的医药商业集团企业。哈药集团医药商业公司原来使用的ERP系统是哈尔滨工大科软为企业量身定制的一套系统，此系统结合企业当时的营运模式、组织架构、管理需求，由企业总经理李本明先生亲自任项目经理，每一流程、每一功能的规划，ERP系统非常细致、完整，操作界面也非常简单、人性化。几年来为企业的快速成长起到了至关重要的作用。
随着企业规模的扩大，组织机构的变化，管理需求的提升，需要一套新的ERP系统贯穿整个商业集团的管理，是重新走企业自主开发的思路？还是选择标准化的产品？在众多的国内外ERP厂商中，用哪家公司的产品？任何企业上ERP都有风险，怎样把风险降到最小？这么多家分公司，哪家先上线？哪家后上线？企业一时难以抉择。
在ERP系统选型过程中，哈药的管理者着实下了一番功夫。首先确定是否沿用“企业自己提出系统规划报告，找开发人员开发的思路，还是选择标准化的产品？”。企业先在这两方面做了一个优缺点的比较分析。
以自主研发为主的思路：企业有这方面的能力，特别是有公司总经理李本明先生这样的“企业管理高级顾问”存在，可以很好地把握公司的详细需求，实现企业当前的管理需求没有任何问题，企业ERP风险也很小。原有的ERP系统就是这样的模式诞生的，并在企业使用了多年，这是例证。但是企业未来的组织架构会有一系列的调整，需求的变更会比较频繁，大型物流仓储也要马上启用，零售连锁的管理模式也急需改造，需要有专门的管理顾问协助企业进行品类管理、营运控制等方面的提升。
选择标准化产品的思路：国内外能够提供医药商业整体解决方案的软件供应商经过10几年的大浪淘沙，已经形成了几家行业软件的龙头企业，这些企业基本都是“平台化的产品、拥有专业的顾问团队”，标准产品就能够满足企业90%以上的需求。
经过慎重考虑，企业决定采用“选择专业化的软件公司”作为项目的合作伙伴，同时设置了一些必要条件：
1. 软件产品成熟度：公司做医药行业ERP至少5年以上，拥有大型批发企业、大型零售连锁企业的客户案例，拥有WMS接口的案例。
2.软件产品先进性：需要拥有B/S、A/S、C/S的混合应用方案，因为只有在C/S应用模式下才能实现“逐笔提交”，才能真正意义上实现“过程控制管理”，同时C/S下的大数据量分析、交互界面等方面是B/S模式下无法实现的，但是系统必须是“绿色软件”，能够自动升级，免除维护人员的工作量；在连锁应用上，电子商务应用上、供应商及客户的大供应链一体化应用上需要B/S应用模式，只有这样才能够企业集团化的管控需求，便于管理和维护；在零售门店上要支持A/S应用模式，只有这样才能实现门店的“断网销售”，实现外部设备如“客显、钱箱、打印机、储值卡等”的良好控制。
3.大型数据库：由于企业的数据量非常大，连锁门店的数据记录每年近“亿”条，2009年的销售规模就60多亿，并且企业内的技术人员已经使用惯了Oracle数据库，所以招标的ERP系统必须支持Oracle数据库。
4.专业的顾问团：医药行业的国家监管力度很大，行业特殊要求很多，哈药医药商业集团公司的业务模式几乎涵盖了所有业态：以医院纯销、大型调拨、物流配送为主的大型批发公司，以快批为主的批发公司，以专作某类品种为主专业批发公司，以人民同泰连锁为主的大型零售连锁公司，以康泰药店为主的大型单体门店；企业的管控模式还是“在集团控制下的独立核算”模式。这样一来就不仅要求软件公司能够提供ERP解决方案，同时还要求软件公司有极强的集团整合能力。
确定好了“标准”，究竟选择哪家软件公司作为项目伙伴能呢？哈药的管理者着实下了一番功夫。因为该伙伴必须熟悉医药商业企业的运作，有先进的技术、完善的产品，有成功实施医药商业企业ERP的经验，能将先进科学的管理思想融合在ERP系统中。哈药集团医药商业公司经过一段时间的考察，终于圈定了国内几家知名的医药行业专业软件供应商，历时3个多月，经过第一轮的讲标、第二轮的产品演示、第三轮模拟环境测试，雨人软件终于以“先进的产品架构、细致的产品功能、专业的顾问资源”，赢得了哈药人的信任。
项目规划及流程测试阶段
哈药集团医药商业公司的项目小组成员与雨人软件的项目小组成员，严格遵循项目实施的工作规范，分阶段进行系统建设，统筹安排各项工作。为了能尽早使ERP系统上线，雨人公司的企业管理顾问、项目技术人员与哈药公司的项目小组成员经常是加班加点，特别是哈药集团医药商业公司的总经理李本明先生依托其在医药商业20多年的经营管理经验，亲自参与ERP流程及功能的确认，为ERP系统能够顺利上线提供了强有力的保障。
多年来，哈药集团医药商业公司一直采用自主研发的思路，随着新需求的出现，不断完善原来的ERP系统，造就了信息中心一批有技术、有思想的IT精英，企业的ERP使用者也习惯了今天提点需求、明天提点问题的工作方法，原有的操作习惯一时之间也很难改变。
为了避免出现“简单适应企业当前需求”的结果，ERP的项目小组采用了“先互相学习对方ERP传统的原有功能与流程，再梳理ERP系统需求的思路”。经过20多天的互相学习、研讨，终于确定了ERP系统的标准流程及主要功能需求点，明确了项目目标，制订了项目测试方案，确定了项目小组成员的任务分工，保证了项目在高质量的情况，能够按时间计划上线。
在此阶段项目双方的管理顾问起到了至关重要的作用，针对企业原来流程需要优化调整的地方，企业的李总、雨人软件的赵总都亲自参与讨论、研究，项目小组成员的敬业精神让合作双方的人员都非感动，真是应了一句话“精诚团结、其利断金”，三个多月的紧张准备系统已经具备了上线的条件。
项目上线阶段
哈药集团医药商业公司这么多家分公司，哪家先上线？从成功概率上讲，先从一个小型批发企业上线,可以万无一失，也不会影响正常业务。但是这样的分公司上线，压力测试又不能达到检验软件的目的，经过多次研究，最终决定选择“规模最大、需求最多、人员最多”的“药品分公司”开始切换。
哈药集团医药商业公司药品分公司年销售20多个亿，用户400多个，同时在线常规在200个左右，一天的销售额就是1000多万，如果上线后影响业务，损失不可估量。怎么办？经过多次开会磋商，确定了“模拟切换”的方案，视“模拟切换”效果，再决定是否正式上线！
紧张的模拟切换开始了，模拟帐套建立、基础资料导入、设置相关管控体系、设置授权体系、导入帐务数据，2天时间，与正式业务完全一致的“模拟帐套”搭建完毕。
正式培训开始了，哈药项目组的7个主要成员，雨人软件项目组的10个主要成员全部现场办公。
1.习惯阻力：原有的系统使用了8年，操作人员真是“闭着眼敲几下键盘，都能完成工作”，界面的样式、图标的样式、操作的习惯等都发生了很大的变化，有些人要求这样调整，有些人要求那样调整，一时之间大家很难适应。特别是年龄较大的人员，抱怨声音很多。怎么办？调整的话，界面的承载的信息量就会缩减，就会影响ERP的使用质量，不调整的话，工作习惯一时难以适应，上线就会影响业务。最后经讨论决定“不影响流程的按企业现在的习惯为准，调整软件，影响流程的按ERP既定的设置，适应软件”。此时真正体现了雨人“平台化软件”的优势，几十个单据、几百个报表，2天时间调整完毕。随着几天的培训，操作员的熟悉，速度上来了，新软件方便灵活的操作体验，大家接受了，习惯阻力消除。
2.流程阻力：新的ERP系统，承载了管理者的管理思想。ERP的每个环节都设置了很多“管控点”，例如“采购计划的制订、验收待查管理、高级审核的条件”都增加了很多管理要求点。原来可以随意操作的情况没有了，原来有的权限没有了，原来没有的工作增加了，有些岗位的人员不会工作了。怎么办？经过与各操作员沟通，大家的情绪主要来自于“不理解为什么要这么做”，知道了根源，就好办了，两场管理流程的培训、解释，大家都明白、理解了，流程阻力消除。
培训完成后，“2天”的模拟运行正式开始了，完全按照正式业务，每个环节全部“实操”，然后核对库存帐、往来帐、保管帐、批次帐、资信帐、成本等，发现问题，现场解决，一周过后，正式上线。
零售连锁上线阶段
人民同泰医药连锁店目前在哈尔滨市区内有300多家直营门店，市区外也有几百家直营店，在黑龙江省内具有人民同泰连锁药店1000多家，并隶属于不同的核算单位，整体零售额每年近20亿元，就是人民同泰医药连锁自己一年也有8个多亿的营业额。管控体系非常复杂，怎么实现总部的统一管理？这么庞大的数据量，如何分析？这么多门店不可能一夜之间全部切换完毕，如何制订不影响业务的切换方案？
门店切换方案：
雨人ERP系统制作原有系统的接口，让新系统的门店可以直接与老系统的总部互通数据。商业ERP系统中还要涉及到的一个很重要的机构是各个连锁店。在哈药集团医药商业公司商业企业总部实施完成ERP系统后，如果对下属的300多家连锁店上ERP系统，每一家即使只需要一天，那也需要近一年的时间才能搞定。为了使哈药集团医药商业公司能尽快自力更生，也为了使其能尽早拥有一支精通ERP系统的业务人员，雨人决定，为其免费培训几个ERP小组。
为此，由哈药集团医药商业公司专门选出几个有一定IT基础的人员，组成专门的小组。雨人科技对他们进行专门的技术和业务培训。经过雨人认真的考核，这些人员合格后，就可以深入到各个基层（即商业企业或其连锁店）去当老师，一些重复性的工作他们可以直接去完成，一旦有新问题，雨人会随叫随到。这种师傅带出徒弟，徒弟再当师傅的方法，目前已经初步成形。现在项目小组小组成员，可以说是兵精将良，一般问题难不倒他们。
项目磨合阶段
哈药集团医药商业公司能够做大、做强，与企业有一帮高素质的管理团队是分不开的。新系统上线后，管理者对新程序的功能、可扩展性都有了比较深入的理解，对新ERP系统的期望值又有了新的提升，新的想法与需求不断提出。一个单据一个月内竟然能提出4次以上的修改意见，这下可苦了项目组成员，虽然程序是平台化的，调整也比较容易，但是这样一来，满足了A的需求，影响了B的需求，有些还有影响管控要求，也大大增加了出错风险。
项目组领导发现这个问题后，与企业管理者做了深入的沟通，发现问题的所在：由于原来是自主研发的思路，大家已经习惯了“使用者直接指挥IT技术人员”的工作方法。这样的工作方法不行，必须改变。
经过领导开会，确定了“建议及问题收集处理流程”，必须经过部门经理筛选后才可以提交到ERP项目组，ERP项目组讨论关联影响后，才正式调整ERP系统，这样一来问题解决了，项目组成员的压力也减轻了很多。
项目优化阶段
如今，哈药集团的大型物流中心已完全启用，雨人ERP与WMS已经实现了无缝连接，与浪潮集团财务也实现了无缝连接，与网上药店的电子商务实现了无缝对接，为企业的快速发展提供了保障。
从哈药集团医药商业公司而言，以创新求发展，这是其制胜的一大法宝。他们认为，创新就是创造性地重造，实施ERP，就要对自己的昨天进行重造，企业只要摒弃掉传统的、陈旧的、不合适的操作方式、管理方法和工作习惯，才能像凤凰一样涅磐。 经过近1年的优化调整，现在整个哈药集团医药商业集团公司的ERP项目运行良好，企业的项目组成员也成长迅速，常规型的企业需求已经完全可以自己调整，企业真正实现了“精益管理、快速反应”。
可以说，一个好的ERP系统供应商，更是企业的合作伙伴。雨人科技10年来的“专业、专注”不仅推出了优秀的ERP系统，更是锻造了一批能为企业提供管理咨询服务的高端管理人才,能为企业提供“管理咨询+信息化解决方案”的IT企业是大型项目成功的必要条件。
