在《ERP项目是一个改革企业管理模式的项目！》这篇文章里面，我们强调了，企业上了ERP之后，很多做事情的方式会发生改变。
再来举一个洗衣机的例子。如果家里有洗衣机，那么当提到洗衣服的时候，我们是怎么想的呢？就是怎么用洗衣机来洗衣服。相对于以前用搓板洗衣服，我们的思考方式有没有改变？当然是改变了。我们的工作习惯有没有改变？当然也改变了。因为以前是用搓板洗，现在是用洗衣机洗。如果有了洗衣机之后，我们还是想着怎么用搓板洗衣服，还是习惯用手洗衣服，大家觉得会怎么样？会把搓板放到洗衣机里面用手洗衣服。也就是说，如果思考方式和工作习惯不改变，我们能不能得到新工具带给我们的好处？答案是得不到。
我讲这个比喻的时候，很多人可能会觉得好笑，谁买了洗衣机，还会把搓板放到洗衣机里面去洗衣服呢？其实一点都不好笑。很多企业虽然上了ERP，但是员工的思考方式却没有变化，工作习惯也没有变化，比如在工作当中经常绕开系统处理工作，甚至在他们眼里面，ERP系统是可有可无的，这样的话，怎么能够把ERP用好呢。
所以我们强调，要想把ERP用好，就要求员工用不一样的方式来处理工作，包括不一样的思考方式和不一样的工作习惯。
这个观念说起来非常地简单，但是实际做起来却是非常地难，为什么呢？因为企业员工长期养成的思考方式和工作习惯，不是说改就能改的。这就引出了本文要强调的第四个观念，即ERP项目是一个关于人的项目，换句话说，ERP项目真正要实施的是企业员工，而不是ERP软件！
根据我们的观察，很多企业的高层领导，在看待ERP项目的时候，主要有两种观点：
1）认为ERP项目是一个软件项目；
2）认为ERP项目是一个关于人的项目。
如果高层领导认为ERP项目是一个软件项目，那么一旦立项之后，下一步的行动是什么呢？就是开始选型，选型完了就是实施。这种方式实际上就是我们常说的被动实施方式。如果高层领导认为ERP项目是一个关于人的项目，那么整个实施过程就完全不一样了，就会进入我们所说的主动实施方式。关于ERP项目的被动实施方式与主动实施方式，我们后面讲ERP实施战略的时候，再跟大家分享。
为什么很多高层领导会把ERP项目当成一个软件项目呢？原因之一是他们忽略了一个基本事实，那就是员工思考方式和工作习惯的改变，是整个ERP项目中最难做好的一件事情。很多高层领导说，“只要把ERP系统配置好了，然后告诉业务部门怎么用就可以了，业务部门一定会听话，一定会按照ERP的方式来处理工作。”
这个说法本身就有两个问题：第一个问题，我们先来假设已经把ERP系统配置好了，然后交给业务部门去用，那么业务部门就真的会很听话吗？真的会按照ERP的方式来处理工作吗？实际情况是，业务部门不会很听话。如果不信，可以去企业看看。
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第二个问题，如果没有业务部门的参与，能把ERP系统配置好吗？这里我给大家举一个简单的例子，实施过或者用过ERP的都知道，在ERP里面，对一个物料可以采用序列号或者批号管理。所谓序列号就是一个物料分配一个编号，比如汽车发动机，一个发动机有一个编号。而批号是一批物料分配一个编号，比如涂料，虽然是同一个涂料，但是不同批次在颜色上还是会有细微的差别，如果混用就不太好，所以同一批次的最好只跟同一批次的用，用批号就可以解决这个问题。有家企业在ERP实施的时候，基本是IT部门跟外部顾问在实施，他们把某个物料设置成通过序列号来处理。结果系统上线以后，业务部门在处理这个物料的出入库时，需要很麻烦地处理单个物料的序列号。而实际上这个物料采用批号管理就可以了，甚至可以既不用序列号也不用批号。可见简单的一个设置上的错误，却给业务部门带来了很大的麻烦。如果业务部门事先了解了序列号/批号是怎么回事，并且是自己在处理这些参数设置，那么是肯定不会出现这个问题的。
再举一个复杂一点的例子，就是物料清单的整理。如果没有业务部门的深度参与，那么IT部门跟外部部门再怎么努力也是不可能把BOM整理好的。而BOM对于ERP的运行有多重要，就不必多说了。当然如果企业只是实施财务加进销存，那么BOM的重要性就没有这么明显了。这就是为什么很多企业实施到财务加进销存就止步不前的原因，因为再往前用生产或者计划模块，如果BOM有问题的话，那是肯定用不好的。
在前面有篇文章的后面，有网友留言说，很多成熟的ERP系统，比如SAP系统，企业用到最后还是当作财务加进销存用了。出现这种情况，不能怪SAP系统不好，只能怪企业没有用好。就好像给你一辆奔驰，但是你不会开，还跑不过骑自行车的，这不能怪奔驰车不好，只能怪你自己没把开车技术学好。
从这两个例子可以看出，如果ERP项目没有把企业员工“实施”好，那么ERP是肯定实施不好的。
在《掌控你的ERP命运》这本书里面，就更是强调了业务部门从头至尾参与ERP项目的重要性。这本书一再强调，外部实施顾问进场以后，首先要做好的一件事情，就是把ERP软件知识充分转移给企业的项目实施小组成员。当然ERP选型之前的外部培训以及部门经理级的ERP研讨会也是必不可少的（见《企业员工对ERP项目不感兴趣，该怎么办？》一文），外部培训帮项目小组成员打下一个比较好的ERP理论基础，再通过ERP研讨会让大家把未来ERP环境下的业务流程描述出来。然后在实施阶段，通过实施顾问的培训掌握了ERP软件方面的知识，所以接下来的大部分实施工作，就可以让企业自己的项目小组成员来做，而外部顾问在企业呆的时间是不会很多的，不可能像很多企业做ERP项目一样，顾问是常驻企业的。实际上，顾问在企业呆的时间越长，实施效果就会越差。因为搭建企业的信息化管理平台，跟盖房子是不一样的，别人把房子盖好了，我们进去住就可以了，而ERP系统就不能这样。如果业务部门对自己将来要用的这个管理平台没有充分地理解，那么是不可能用好的。
可见在ERP项目中，如果没有业务部门的积极参与，那么要想把ERP系统配置好，就是很难的一件事情。从另一个角度来说，通过让业务部门的员工深度参与到项目中来，就是要潜移默化地改变他们的思考方式以及工作习惯，最后得到的结果是，企业员工被“实施”好了，ERP系统也被实施好了，这是最理想的结果。
最后再强调一遍：ERP项目真正要实施的是企业员工，而ERP软件的实施是水到渠成而已。ERP项目是一个关于人的项目，一定是人的培养在先，ERP系统的使用在后。
