文/吴学强
在《ERP项目有“四到”，你们都到了吗？》这篇文章里面，我们特别强调了总经理一定要“知到”ERP。为什么总经理要认真学习ERP呢？这篇文章我们就来探讨一下这个问题。
首先我们不得不提到一个事实，很多帮企业实施过ERP的顾问朋友，都或多或少有这样的经验，那就是总经理成了一块不太好啃的硬骨头，很多时候，明明是一个很好的建议，一个很好的做法，对企业也是很有好处的，可总经理就是转不过弯来，结果搞得很僵，我甚至见过因为跟总经理争执不下最后拂袖而去的顾问。
当然这里面的原因有很多，比如顾问本身的水平或者说服力有问题，但这里我们要重点从总经理的身上来找找原因，毕竟企业才是实施ERP的主体。如果大家看我的文章看得多的话，就会了解我的一个观点，那就是如果ERP项目没有做好，那么企业要承担大部分责任。把责任推到顾问身上是没用的。有些企业会说顾问水平很差，那么这些顾问是谁请到企业来的呢？还不是企业自己请来的。
ERP项目上很多跟总经理有关的问题，都是源于总经理对ERP项目的不重视。总经理不重视ERP项目是有历史原因的。很多企业以前都开发过一些管理软件，比如仓库管理软件、销售管理软件等等。这些传统的软件开发项目，有两个共同的特点，第一，是根据现有的手工业务流程来开发的；第二，是以IT部门为主导来开发的。
企业在做一个传统软件开发项目的时候，一般流程是这样的，首先由IT人员或者开发人员到业务部门去收集需求，然后整理需求，有了需求就进入开发环节。如果企业没有自己的开发人员，或者不想让自己的人开发，那么就可以把开发工作外包给别的软件公司。
软件开发出来以后，就可以交给业务部门使用。在使用的时候，只要导入一些基础数据和期初数据，再简单地培训一下，业务部门就可以用起来，并且业务部门用起来会非常地顺手，因为在屏幕上面看见的表单，跟以前用的纸质表单是非常类似的。这些传统管理软件的主要作用，就是收集业务部门所生成的原始业务数据，然后提供查询、汇总和出报表的功能。
对于这样的软件项目，总经理只要授权开发就可以了，根本不需要参与进去，这是可以理解的，事实上也无需总经理太多地参与。
由于多年养成的这种惯性，大家就以为只要涉及到管理软件项目，就可以按照老套路来做，总经理授权、IT部门主导、业务部门协助就可以了。
如果企业在做ERP项目的时候，还是按照老套路来做，就一定会出问题。对于传统的软件开发项目，之所以无需总经理的参与，是因为这些项目有下面几个明显的特征：
1）因为基本上是按手工流程来开发的，对企业现有的管理模式冲击比较小；
2）实施起来比较简单、实施周期也短、业务部门的员工用起来比较容易上手；
3）实施成本相对要低很多，通常只会涉及一个或者少数几个部门。
大家不妨回顾一下以前做的那些管理软件项目。有了那些系统，大家的工作效率确实是提高了一些，但是这些系统有没有让企业的效益增加呢？没有；企业的竞争力有没有增强呢？没有；企业的业务流程有没有得到优化呢？也没有；企业经常出现的那些管理问题有没有解决掉呢？还是没有。也就是说，这些项目在短期内能明显感觉到员工工作效率的提高，但是长期来看，对企业管理水平的提高不会有多大的帮助，也不会帮企业带来多少效益。
而ERP项目与传统的IT项目就不可同日而语。ERP项目通常会有下面的几个特征：
1）对企业现有的管理模式冲击比较大；
2）实施难度要大，实施周期要长，员工不是很容易上手，尤其是国外的ERP系统；
3）实施成本要高很多。
如果企业把ERP系统实施好用好了，长期来看对企业管理水平会有较大的提升，否则会给企业带来很大的负面影响，所以ERP系统对企业来说，真的是双刃剑，用好了帮助企业，用不好就会伤害企业。
总而言之，如果企业上ERP的目的，还是只想提高下大家的工作效率，那么就没必要实施ERP，按老套路自己开发就可以了，或者买套伪ERP系统，千万不要上成熟的真正的ERP系统，否则会很累，因为一套成熟ERP系统里面所内置的业务流程，是很难与非ERP管理环境下的业务流程相匹配的。这就是为什么有些企业花上百万甚至几百万买一套ERP系统，却还不如买一套几万块钱的小管理软件用得顺手的原因。
既然企业想通过上ERP来优化业务流程，提高市场竞争力，就一定要从老套路里面走出来。我们不能指望采用同样的做事方法，却期望得到不一样的结果。一个真正成功的ERP项目，一定是以中高层管理人员为核心来完成的，以总经理为首的高层领导组成领导小组，由各业务部门的中层经理组成实施小组。
这里我们不是说，在做ERP项目的时候，总经理一定要花大把时间在项目上。实际上，在正式实施的时候，总经理并不需要投入太多时间在ERP项目上，投入太多了有时候甚至会有害处。比如很多企业的ERP选型，如果选型工作是总经理或者老板直接与ERP厂商洽谈敲定的，那么这样做就是很不明智的，这是另一个话题，我们在以后的文章中再和大家探讨。
虽然总经理没必要在ERP项目上投入太多时间，但是总经理在关键时候的迅速以及英明的决策，以及总经理的模范带头作用，将是项目顺利推进的重要保证。因为如果总经理在ERP项目上错误决策了，会很容易让项目走上错误的道路，就好像一位将军下达了错误的战斗指令，后果一定是惨痛的。俗话说的好，“兵熊熊一个，将熊熊一窝！”
总经理怎样才能在ERP实施的时候做出迅速、英明的决策呢？怎样才能起好模范带头作用呢？关键在于总经理一定要事先认真学习ERP的相关理论知识，毕竟理论先行一步，实践就会减少很多错误！
